工作重复单调?需要加速成长?如何加速个人价值?

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一般来讲,工作能力跟工作时长和工作经验强相关,相同的职务,我们常人会认为一个工作三年的人比工作一年的人更专业。但是什么原因造成有的人工作一年能力就很强,有的工作五年好像还在原地踏步?暂先不说智力、机遇、背景这类因素不谈,从个人能力的提升方面来说,我认为从工作内容中有效地归纳和总结是一个必要条件。


       每项工作当中一般都是有相同点,并且很多时候是重复的。将不同的工作经验进行总结提炼,合并同类项、分类归纳、化繁为简才可以举一反三。

       下面我以产品经理为例,聊聊我理解的如何从实际工作内容提炼出核心能力。

       本文逻辑:

       精准命中的重要性

       建立职业规划与专业范畴

       项目自检总结

       建立能力归纳表

       有朝向性的思维累积


       01精准命中的重要性


       项目都是机构的,产品经理只是打工的,但是从项目中学到的东西才是我们自个的财富。不断不断从大大小小的项目中总结归纳技巧,可以使我们提高效率,更游刃有余地完成后续的工作内容。

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       在支持机构项目的同时,也要时刻关注项目对自己能力的建设作用,否则容易被具体业务绑架,一旦远离了这家机构,或远离了自己熟悉的项目,就会看起来无所适从。

       从项目中总结经验技巧是第2步,帮助我们从散乱重复的项目中找到规律、提取经验。但当我们历经的项目一天比一天多时,这些技巧经验也一天比一天多,我们的大脑是难以印象的。

       这时就需要将经验技巧再次进行精准命中,形成高内聚、拓展性和通用性强的能力,你可以称之为能力模型、能力图谱等等都可以,当它足够精简时,可能就只有一张简图、甚至几句话。当再次遇到工作中的问题时,不需要再想过于细节的技巧,而是从脑子里精准命中的能力模型中找到正常的方向。

       这样的自下而上的精准命中方式还可以移植到其它领域,超出产品经理的工作内容,延伸到对生活的理解中,搭建个人的哲学。


       02建立职业规划与专业范畴


       要从工作内容中提炼出能力,首要要自己搞清楚职业规划,以及自己理解的产品经理能力模型是怎么样的,否则提炼出来的东西只会散乱无章,无法高度概括。

       对于产品经理的能力模型,业界有点有名的是腾讯产品经理能力雷达图,它对每个职级的产品经理需要掌握的能力和程度都有详细列举。

       但它的缺点是有些笼统,对能力的维度没有任何进行很好的区分,好比如“心态和情商”、“主人翁精神”这些内容跟能力好像不是一个维度,属于职业素质方面的内容,“知识传承”、“人才组建出”又有点超脱于能力模型,偏重职业进程和机构建设阶段。

       还有网易云音乐王诗沐对产品经理能力模型的概括,对处于不同工作时长的产品经理讲出了不同的能力侧重内容。

       但这个模型缺点是有点偏重于C端产品,好比如对于B端产品来说相当重要的技术理解能力都没有任何提到,还有将“想法方式”这种偏底层的内容放到3~7年资深产品经理对应的模块显然也不太合理。

       互联网还有很多能力模型图,我们会发觉,每个领域的产品经理的能力侧重是不那样的,套用其他人建立的模型是无法通用的。我认为一个合格的产品经理应该充分发挥主观能动性,基于自己所在的产品方向和对产品的理解,搭建自己的能力模型图,并不断不断的完善。

       以下是我自己搭建的金字塔产品能力模型图,底部的想法和素质是偏底层的基础层,中层是核心能力层,顶部是锦上添花的丰富认知层。

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       无论产品经理的资历高低,这个金字塔都是可以适用的。资历较深经验更丰富的产品经理,他的金字塔就会更高更大,每个层级的内容丰富度也更高。但无论什么阶段,金字塔的结构是不会变的,都是从底层往上搭建。若是把过多精力放在上层,忽视了基础的建设,整个能力模型就会变得根基不稳,花里胡哨。

       蓝色的两层都属于能力层,但我把偏重于实际操作的归纳为技能层,把偏重分析决策的归纳为洞察决策层。要提高这两层的能力,除了阅读、与人交流等方式,我认为更多的是靠自己从实际工作中进行总结提炼,也是本文的摘要。


       03项目自检总结


       搭建好了能力模型后,我们需要去实际历经的项目中先提炼技巧经验,而项目自检的提取技巧经验的必经之路。本文将项目自检总结为以下四点:

       【技巧一】产品设计是不是合理

       由于我首要负责B端产品,以下总结更多适用于B端设计。

       1)产品功能是不是足够简化,是不是过多设计

       B端产品主要为了提升效率、满足业务诉求,因此要避开过多花里胡哨的设计,先解决核心需求。

       2)是不是有遗漏的不正常流

       规划过程中应该全面考虑不正常流,但若是当时的确遗漏没有任何考虑到,在产品运行过程中会暴露出来,应该及时与业务方、客服寻求反馈,发觉这部分遗漏的不正常逻辑,及时修复。

       3)关联系统的干扰

       对于网站型产品,调用方较多,每一方的需求也不那样,产品上线后也需要定期确认其它关联系统的干扰,好比如数据调用、权限区分。

       4)系统拓展性设计如何,是不是有预留逻辑

       系统的拓展性跟过多设计听起来很像,但其实有本质区别。拓展性好的系统可以快速适应相似的需求接入,且预留逻辑一般不会单独消耗过多的开发量。复盘过程中可以结合多版本的迭代内容,仔细审视最初系统的拓展性如何。而过多设计是多做了很多没用的功能,工作量大,价值很低或者后续很难用到。

       5)功能迭代的节奏是不是合理,是不是有重复内容


       【技巧二】复盘的时间节奏

       较大的项目可以破裂后一段时间有数据反馈后开始复盘,小的零散的项目可以季度或半年整体复盘一次。


       【技巧三】产品上线是不是满足真实需求

       用户第一,上线的产品是不是解决了真实需求是首要需要复盘的。

       1)真实用户的反馈

       可以直接与用户沟通,或者网站的意见反馈中心找到用户的使用吐槽。我个人做后台产品有点多,一般上线后直接跟使用的业务方收集使用反馈


       2)数据分析的反馈

       用户反馈的掺杂了很多主观的因素,而且存在幸存者偏差,因此还需要通过较为客观的数据统计了解功能的使用状况。数据分析的粒度可大可小,C端产品埋点多一些,可以分析用户操作路径的数据,而B端产品数据少一些,主要从功能使用率、工单数等方面估算。


       对一个长期升级迭代的系统,当回顾它的多次迭代时,我们可以回顾自己对每一版迭代内容的决策是不是合理,是不是将被依赖项的内容先完成后,再进行依赖项的开发?是不是存在多次对同一个点进行迭代?是什么原因造成没有任何一次解决?这些问题只有回过头去看的时候才可以评价自己当时的决策水平。


       【技巧四】项目过程回顾

       以下针对推进项目开发到上线的过程中可复盘回顾的内容,这个过程可以邀请需求方、开发同学一起参加,也是提高团队合作效率和执行力的好方法。



       1)需求评审是不是一次过,哪些是评审后改变的

       需求评审时若是有核心流程考虑不周,或者需要有较大的改动,会被开发同学怼的,产品经理是很没面子的。一般起初做产品几乎都有这个过程,通过回顾自己被怼的过程,总结经验,下次获得开发的肯定,这比看无数篇其他人的方式论更有用。

       2)需求方沟通是不是明确,有无较大修改,什么原因

       项目启动前需求是不是足够明确,在项目进行过程中有什么呢较大的需求变更,什么原因使得的变更,需求文档是不是有记录。


       3)开发进度是不是delay,具体哪一项使得

       过程很重要,但结果更重要。对于提前定好了上线时间的项目,一般是不允许延期的。但对于没有任何上线要求的项目很容易延期,需求方、产品、设计、开发、测试,5个环节都延期1天的话,项目就会延期一周以上。通过回顾整个项目的时间进度,严肃客观的讨论延期的具体环节和原因,可以提高团队对时间概念的重视程度。

       4)外部合作是不是顺畅,哪些原因干扰进度

       当遇到与外部机构合作的项目,变量和不可控因素变得更多,一般这种项目的推进效率会有点低,特别是第一次对接的时候。但通过回顾已经对接过的项目,对一些主观可控的内容进行梳理,记住踩过的坑,可以提高我方的项目合作能力。


       04建立能力归纳表


       项目自检后,我们会总结出自己的技巧经验。以下是我设计了一个能力归纳表,可以把每一个项目的内容和经验总结填充进能力表,找到对应的位置。也可以先将工作内容先记录到这个表,没过多久再定期复盘填写后面对应的内容。

       一保险产业作为一个参考,这个表格有三个作用。

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       【技巧一】估算所在业务的价值

       橙色部分用于想想业务的进程现状和想象力,天花板越高的业务对能力提升越有益。若是业务方向太窄,产品经理的工作内容过于重复,容易沦为一颗螺丝钉,对整个职业进程是很不利的。

       这三个作用是有先后递进顺序的,这张表格需要定期进行补充迭代。

       【技巧二】客观记录工作内容

       绿色部分用于记录工作内容,客观、有序的整理记录方便回想以前和复盘,从而提炼出技巧经验。

       【技巧三】总结技巧提炼能力

       黄色部分用于记录总结的技巧经验,没过多久想想这些技巧对应了产品能力模型中哪些项,再进行深度想想提炼。

       把总结的技巧这一列再进行深度想想和归纳,提炼出高共性高内聚的真理,这个过程并不容易,会受到自个想法方式的干扰,我个人也还在不断不断学习中。我建议可以多阅读关于底层想法模型的工具书和大咖的经验,如《金字塔原理》、《穷查理宝典》。


       05有朝向性的思维累积


       现在产品经理一天比一天细分,每个人需要将更多精力投入到自己所在的领域中。同时也是为了适应T形人才的进程需求,应该先对自己所在领域挖掘深度,再横向拓展其它方向。

       但实际工作中,项目划分的边界没那么清楚,可能会有模糊地带,每个产品经理可能都会涉及到不同类型的项目。因此,在一些实际项目中,可以更有朝向性的向自己的产品方向靠拢。

       好比如同样是做运营支持的需求,有的人有点专注于拉新转化的用户增长方向,有的人更专注于数据分析方向,还有的人主要是负责后端业务,只是辅助性的在支持运营相关需求,那么对方可以更多从提炼运营工具及通用性的角度来想想问题。